La gestion d’un projet informatique se déroule en six grandes phases : l’initialisation, le cadrage, l’analyse des coûts, des délais et des risques, la réalisation, la vérification de l’engagement et la clôture du projet. Cet ouvrage passe en revue l’ensemble de ce processus, sous forme de fiches pratiques. Chacune détaille les objectifs, le contexte, les étapes à suivre, la méthodologie et les conseils pratiques.
Au total, 75 fiches sont proposées, dans un style très direct et pédagogique. L’initialisation du projet va consister à établir plusieurs documents : le cahier des charges, la lettre de mission du chef de projet et la fiche projet. C’est lors de cette étape qu’il faut définir le cycle de vie du projet, les compétences de ceux qui en auront la responsabilité, les différents jalons, ainsi que l’estimation des coûts et de la charge de travail. Pour les auteurs, « il n’existe pas de règle incontournable pour définir ce qui provoque le démarrage du projet.
Par contre, il est admis qu’un projet ne doit pas démarrer de manière floue et qu’il est nécessaire de créer un acte de naissance du projet. » Cet acte de naissance est généralement la fiche projet. Du côté des métiers, expliquent les auteurs, « l’engagement du commanditaire s’obtient par la clarification des enjeux du projet et des objectifs à atteindre, et par une première évaluation de son retour sur investissement. »
Le cadrage du projet constitue la deuxième étape, au cours de laquelle vont être définis le plan de management, « intégrateur de toutes les informations », l’organigramme des tâches, les responsabilités et la demande de ressources au métier. Selon les auteurs, « la mobilisation d’acteurs possédant les compétences requises sur les tâches nécessaires repose sur la mise en œuvre d’outils listant, d’une part, les travaux, et, d’autre part, les ressources nécessaires à leur exécution. »
La troisième étape, celle de la prévision des coûts, des délais et des risques, est évidemment la plus délicate. C’est en effet lors de cette phase que les erreurs sont les plus nombreuses et les dérapages les plus lourds de conséquences. Le plus souvent, les points d’attention varient selon les types de projets. Ainsi, un projet lié à une échéance précise (un événement, une contrainte réglementaire, l’ouverture d’une filiale…) introduira une contrainte forte sur les délais.
Dans le cas d’un nouveau produit, la maîtrise des risques sera déterminante et pour l’implémentation d’un progiciel, l’effort devra davantage porter sur le contrôle du budget. Selon les auteurs, il convient de trouver un équilibre entre, d’un côté, « l’asphyxie avec trop d’outils », et, d’un autre côté, « laisser le projet sans aucun moyen de contrôle : le secret de cette phase, c’est le juste nécessaire en terme d’outillage », avec un bon outil de prévision que l’équipe projet se sera approprié.
Lors de la phase de réalisation du projet, la qualité du pilotage est essentielle, « de manière continue pour détecter les écarts par rapport aux prévisions » conseillent les auteurs, pour qui « le projet consiste à prévoir pour piloter, et piloter pour re-prévoir ! Un commanditaire mal informé est un commanditaire inquiet, et un commanditaire inquiet peut devenir un commanditaire agressif ! » Deux documents sont particulièrement importants : le tableau de bord du projet (état de santé du projet) et le rapport d’avancement du projet (situation du projet et traçabilité).
La cinquième phase (préserver l’engagement) est l’occasion pour le chef de projet de « créer des conditions favorables à la mobilisation de son équipe, ce qui suppose la maîtrise de cinq leviers : motiver, adapter son style de management, instituer des rituels (réunions récurrentes), gérer les désaccords et conduire le changement (en planifiant des actions de communication et de formation, et en construisant une stratégie d’alliance avec des acteurs influents. »
La clôture du projet « se focalise d’abord sur la validation en bonne et due forme des livrables essentiels, qui sont la raison d’être du projet. » Mais cela ne suffit pas : il convient en effet de finaliser les éléments annexes du projet, en particulier la capitalisation des connaissances acquises, la documentation et l’archivage des documents, sans oublier la communication vers les parties prenantes, afin, selon les auteurs, « d’assurer l’ancrage du résultat du projet dans l’organisation et de valoriser son déroulement. »
La boîte à outils du chef de projet, par Jérôme Maes et François Debois, Dunod, 2013, 191 pages.