Le contrôle de gestion doit être pensé comme un outil d’échange, de pilotage, d’amélioration de la performance continue et de communication entre la DSI, ses clients et sa DG.
La place de la DSI dans l’entreprise est aussi liée à la capacité de « gérer» finement ses activités, de pouvoir s’appuyer sur des benchmarks pour valoriser son action et d’expliquer ses réalisations à la direction générale et la direction financière.
Le contrôle de gestion des DSI connait trois niveaux de maturité. Ces niveaux sont intimement liés à la place de la DSI dans l’entreprise et à son mode d’organisation. Le niveau 1 est celui de la maîtrise des coûts. Dans le contexte d’une DSI fournisseur de moyens pour l’entreprise, l’objectif principal reste la maîtrise des dépenses.
La dimension gestion est portée par la direction financière, sans retour structuré vers la DSI. De fait, les missions et les responsabilités sont vues de façon macroéconomique, les services rendus ne sont pas identifiés, donc peu ou pas valorisés. Ainsi, à ce niveau, la DSI est peu impliquée dans la dimension économique. La réalisation du budget est donc un exercice relativement difficile, surtout en l’absence d’outils adaptés.
Le niveau 2 est celui de la valorisation des prestations fournies. La DSI est offreur de services.
Elle a la capacité de valoriser et de facturer ses prestations. à ce niveau sont en place l’organisation de la DSI, le catalogue de projets/services et le suivi des marges par services. Dans un tel contexte, la facturation des prestations et des services est un choix de l’entreprise, la valorisation permettant au DSI d’expliquer son action.
Cette valorisation/facturation peut s’élaborer avec plusieurs approches : les prix du marché, établis à partir d’un benchmark sous réserve que l’on retienne des éléments comparables et que le périmètre soit défini ; le forfait, sur une base historique avec un prix négocié ; les coûts réels (coûts directs, amortissements, coûts indirects) ; les coûts réels augmentés d’une marge, ce qui est adapté aux facturations inter-sociétés.
Attention toutefois : l’administration fiscale contrôle les transferts de résultats et les prestations internationales doivent être facturées et documentées. Le niveau 3 correspond à la mesure de la performance et à l’amélioration continue (coûts, délais, qualité).
La DSI est en ligne avec la stratégie de l’entreprise et le suivi de gestion s’organise autour de processus et d’activités identifiés et contrôlés. Les indicateurs de performances supportent l’amélioration continue, le modèle de gestion couvre l’ensemble des domaines de la DSI.
Mettre en place un modèle de gestion
Le passage en niveau 3, qui est la cible à atteindre, conduit à la mise en place d’un modèle de gestion. Ce niveau 3 doit permettre à la DSI de se rapprocher le plus possible d’un coût complet du projet et d’un coût complet d’un service, mais aussi permettre de déclencher facilement des actions de benchmark des coûts et des services fournis.
Plusieurs conditions sont nécessaires pour réussir : l’acceptation de la transparence des coûts entre la DAF et la DSI, un travail de conviction vis-à-vis des équipes sur le nécessaire suivi analytique des coûts, un travail de pilotage de la performance de la DSI sur la base des services/coûts/qualité et la mise en place d’un modèle de gestion partagé et compris entre les équipes DAF et DSI.
Ce modèle de gestion regroupe plusieurs briques : d’une part, l’organisation et ses évolutions naturelles. Dès que l’organisation de la DSI est définie (rôles et responsabilités, organes de pilotage, reporting), les éléments de base existent pour construire un modèle de gestion.
D’autre part, la définition des niveaux et des modalités de suivi de coût. Le modèle de gestion de la DSI s’appuie sur un référentiel stable permettant l’analyse des activités réalisées :
- les centres analytiques (représentant l’organisation) ;
- la nature des dépenses (sur la base du plan comptable) en distinguant les dépenses directes et les dépenses indirectes, ces deux premiers référentiels devant être travaillés conjointement par la DAF et la DSI ;
- le catalogue de projets/services (par exemple : mise à disposition d’un PC, d’une application financière). Ce référentiel est le résultat du travail entre les MOA et la DSI issu de la phase budgétaire ;
- la liste des processus et activités, ce référentiel étant interne à la DSI.
Une démarche de déploiement, item par item, permet aux équipes de s’approprier les référentiels retenus et de valider les résultats produits.
Le modèle de gestion doit être complété de la dimension « politique de facturation » qui devra se construire, soit en même temps, soit ultérieurement.
Cet article a été écrit par Serge Ventura, manager, Advese.
| Exemple de compte de résultat | |
| Coûts directs | |
| Projets et services |
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| Coûts indirects | |
| Fonctionnement |
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| Source : Advese. | |
| Best practices selon les niveaux de maturité | ||
| Niveau de maturité | Domaine | Best practices |
| Niveau 2
Valorisation des prestations fournies |
Organisation |
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| Catalogue de services |
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| Suivi des temps et des activités internes et externes |
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| Suivi des coûts et des marges |
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| Outils |
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| Niveau 3
Mesure de |
Activités/processus |
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| Organisation |
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| Benchmark |
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| Inducteurs |
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| Tableaux de bord |
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| Source : Advese. | ||
Les cinq apports du contrôle de gestion
- Suivre : où et pourquoi les ressources financières sont engagées. C’est le socle minimum du contrôle de gestion.
- Expliquer comment sont affectées les dépenses, ce que la comptabilité classique ne permet pas de réaliser.
- Dégager des pistes d’amélioration.
- Prévoir et anticiper les résultats (budget, plan).
- Relayer le DSI sur les aspects financiers.
Source : Advese