Daniel Alban et Philippe Eynaud, maîtres de conférences à l’université Paris Descartes et auteurs d’un ouvrage sur le management opérationnel du système d’information (*), ont étudié les différentes facettes du pilotage et expliquent comment s’articulent les trois piliers de tout système d’information : les acteurs, les territoires et les projets.
Pourquoi la question de l’opérationnalité du système d’information se pose-t-elle ?
Daniel Alban Malgré de nombreux discours, le pilotage du système d’information dans une organisation reste une tâche délicate et souvent incomprise. Notamment parce que le DSI ne peut s’appuyer sur des solutions toutes faites et qu’il est quelquefois difficile de capitaliser sur les bonnes pratiques.
Quel le problème majeur du DSI ? Avant tout de pouvoir répondre aux difficultés quotidiennes et multidimensionnelles de son métier dans un contexte relativement incertain et face à une multitude d’acteurs.
Ainsi, concrètement, le DSI doit à la fois trouver les moyens de réduire la complexité de ses environnements et des architectures, d’identifier tous ses interlocuteurs, de réinventer les processus de création de valeur et de repenser en permanence la gestion des ressources informationnelles, sans oublier de se projeter au-delà des frontières physiques de l’organisation.
Cette recherche d’opérationnalité n’est d’ailleurs pas spécifique à certains types d’organisation, qu’elles soient privées ou publiques. La DSI ne peut plus faire l’économie d’une démarche de professionnalisation des services délivrés, ni d’une ouverture à l’ensemble des parties prenantes de l’organisation.
Que recouvre cette notion d’opérationnalité ?
Philippe Eynaud L’opérationnalité d’un système d’information ne peut faire l’objet de réponses intangibles, du fait d’une évolution technologique rapide, récurrente et intense. Il existe bien sûr des règles de base mais, en parallèle, une très grande diversité des mises en œuvre de solutions sur le terrain.
Il nous semble qu’une façon d’aborder le problème passe par la prise en compte de la notion de territoire. En effet, c’est par l’affirmation d’un rôle inscrit dans un territoire et le développement d’une démarche de mesure et d’évaluation que le responsable opérationnel d’un système d’information peut retrouver une proximité avec les autres acteurs de l’organisation.
Le pilotage opérationnel s’articule en trois temps : l’identification des acteurs, l’intégration du territoire et la performance des projets (connaissance, maîtrise, amélioration).
La connaissance de la performance conduit à analyser le problème de la mesure de l’action et de l’utilisation possible de cette mesure dans le cadre d’une étude comparative. La maîtrise de la performance opérationnelle soulève la question du « faire » ou du « faire faire ». Enfin, la recherche de l’amélioration des performances renvoie à la thématique budgétaire et à la capitalisation des connaissances.
Quelles différences faites-vous entre le pilotage opérationnel, organisationnel et stratégique ?
Daniel Alban Le management opérationnel du système d’information présente de nombreux points communs et de nombreuses synergies avec le management stratégique et le management organisationnel. Il faut donc voir dans le management opérationnel une fenêtre spécifique s’ouvrant sur la réalité du système d’information.
Ce qu’observe le pilote opérationnel est finalement de même nature que ce qu’observe le responsable stratégique ou organisationnel. Mais les ambitions sont différentes. Ainsi, l’opérationnel agit, pense, décide avec un horizon temporel de quelques mois, voire de quelques semaines. Le stratège, pour sa part, envisage son action sur une durée plus longue et mesurée en semestres ou en années.
Quant à l’organisationnel, il ne s’inscrit pas dans une temporalité particulière mais cherche à construire une vision systémique. Par ailleurs, les trois regards n’ont pas la même attente : l’opérationnel a besoin de solutions robustes et éprouvées et veut disposer de solutions suffisamment rodées pour que leur mise en œuvre n’abrite aucune surprise.
Le stratège peut, en revanche, envisager des développements plus audacieux, faire des choix ou des paris sur l’avenir et concevoir des plans de développements sur plusieurs cycles. L’organisationnel est, de son côté, capable de relier l’effectivité opérationnelle aux besoins de coordination des acteurs de l’organisation et d’en comprendre les enjeux stratégiques.
Nous envisageons le système d’information comme un ensemble d’acteurs (humains ou non) interdépendants, interagissant sur une pluralité de territoires (réels, virtuels ou représentés), dans le cadre d’un projet de gestion de l’information (acquisition, transformations, stockage, distribution).
Qui sont les acteurs du SI ?
Philippe Eynaud L’évolution historique des systèmes d’information et des missions du DSI (de la direction informatique à celle des ressources informationnelles) a eu pour conséquence la mise au jour de la relation à l’utilisateur final des services et la nécessité d’une orientation client de la DSI.
Cela a entraîné une ouverture de la DSI à l’ensemble des parties prenantes avec comme préalable important une redéfinition des relations entre la maîtrise d’ouvrage métier (MOA) et la maîtrise d’œuvre (MOE). L’orientation de la DSI devient donc multipolaire. Trois acteurs principaux sont incontournables : la direction générale, les clients au sens large et les actionnaires.
Face à la direction générale, la neutralité de l’action du DSI est impossible à concevoir, avec une obligation de répondre de manière opérationnelle à des injonctions à caractère stratégique. Vers les clients, une offre de services « calibrés » est devenue un point de passage obligé pour la professionnalisation de la DSI.
Vers les actionnaires, après une période initiale (les années 1980 et 1990) durant laquelle le DSI a eu un grand espace de liberté dans les domaines essentiellement liés aux opérations de support à la gestion non directement créatrices de valeur (back-office), l’organisation exige désormais du DSI de rendre des compte en termes de retour sur investissement, de création de valeur et d’implication dans des domaines directement liés au front-office.
Comment aborder la question des territoires ?
Daniel Alban L’entreprise a d’abord été perçue et modélisée comme un ensemble de fonctions verticales et relativement étanches, par exemple pour les achats, la finance, la logistique, le marketing, la R&D… Les fonctions sont ensuite organisées selon une hiérarchie de niveaux de décision.
De fait, conçu par le DSI à partir de ce modèle organisationnel de son territoire d’action, le système d’information apparaît donc construit pour répondre à la demande de couplage fin du territoire formé par chacune des fonctions et sa pyramide hiérarchique dans le but d’optimiser la performance de la fonction demandée par la direction générale. Or, les systèmes d’information fonctionnels ne sont ni conçus ni implémentés pour communiquer entre eux.
En réalité, délimiter un territoire d’action, tracer les frontières du système à piloter et le cartographier sont des moyens préliminaires pour modéliser le système. L’objectif reste d’établir les articulations entre les acteurs, mais il s’avère difficile à atteindre, du fait de la complexité de la tâche.
Ainsi, nous suggérons de fonder une approche territoriale à partir de l’analyse des besoins d’intégration de l’organisation liés à ses activités et processus propres de création de valeur. Cette analyse de besoin va définir le territoire et repose sur une approche de type marketing des services : le DSI est conduit à se positionner comme un prestataire de services à des clients internes et externes.
La cartographie du territoire à intégrer est source d’une grande complexité et s’apparente au coûteux « plat de spaghettis » souvent décrié par les DSI. Si la cartographie du territoire constitue un moyen classique et pratique de décrire et de décrypter un système, le responsable des SI ne doit jamais perdre de vue que la carte n’est pas le territoire. La cartographie a pour but de rendre compréhensible le territoire et de pouvoir la maîtriser.
Avec le troisième pilier du SI, l’intégration de l’information et la performance des projets, peut-on construire une organisation idéale ?
Philippe Eynaud Le pilotage opérationnel d’un système d’information est sans conteste une première étape pour accompagner des mutations stratégiques. Il est donc vital pour l’organisation d’en avoir une bonne maîtrise. Dans une problématique système d’information, l’organisation idéale est celle qui permet d’identifier les acteurs et leurs besoins, de développer des outils pour y répondre et de faire vivre un projet créateur de valeur.
Il est utile, en matière de performance du projet système d’information, de distinguer trois étapes : la connaissance, la maîtrise et l’amélioration de la performance. La connaissance (avec la mesure des coûts, l’audit, le benchmarking et des tableaux de bord) est un préalable, c’est la mesure de l’action sans laquelle la performance ne peut ni être pensée, ni comparée aux autres.
La question de la maîtrise, notamment à l’aide des référentiels, soulève celle du « faire ou faire faire », et donc de l’infogérance. Cela pose le problème de la gestion de projets dans le cadre d’une nouvelle division du travail variant avec le périmètre du territoire infogéré. Quant à l’amélioration, c’est une étape clé qui passe par la mise en œuvre de dispositifs de gestion parmi lesquels la logique budgétaire et la capitalisation de connaissances jouent un rôle crucial.
L’informatique et les sciences de gestion deviennent-elles indissociables ?
Daniel Alban Oui, car l’un des traits marquants de l’évolution du métier de DSI est une professionnalisation vers la maîtrise de deux compétences : l’informatique et la gestion. De fait, le DSI a élevé ses niveaux de responsabilités mais, en même temps, s’est affirmée la nécessité pour le DSI d’être capable de jouer un rôle de médiateur, d’intermédiaire et de coordinateur entre tous les acteurs métiers de l’organisation.
Le territoire d’action du DSI n’a donc cessé de s’étendre, ce qui a accrû la complexité du pilotage opérationnel. Le tryptique « acteurs-territoires-projets » que nous développons dans notre ouvrage permet, selon nous, de couvrir toutes les facettes du pilotage opérationnel du système d’information.
L’identification des acteurs est un passage obligé pour inscrire le système d’information dans son contexte humain, relationnel et client, tandis que la délimitation des territoires permet de concevoir les architectures et infrastructures nécessaires.
Et le projet de performance autorise une mise en relation des acteurs et des territoires dans une logique de connaissance, de maîtrise et d’amélioration. On retrouve là résumés les grands principes du classique « triangle de gestion » qui couvre les principales préoccupations managériales.
(*) Daniel Alban est docteur en sciences de gestion, maître de conférences à l’université Paris Descartes et responsable des enseignements de management des systèmes d’information du master professionnel Miage à l’UFR de mathématiques et informatique à la même université.
Philippe Eynaud est docteur en sciences de gestion et maître de conférences au Cnam-Intec, il est responsable des enseignements de l’UE management des systèmes d’information du DSGC et enseigne le management des systèmes d’information en master professionnel Miage à l’université Paris Descartes. Daniel Alban et Philippe Eynaud sont auteurs de l’ouvrage Management opérationnel du système d’information, Editions Hermès Lavoisier, 2009, 225 pages.
| Relations entre le pilotage opérationnel, la stratégie et l’approche organisationnelle | ||
| Approche organisationnelle | Pilotage opérationnel | Management stratégique |
| Acteur | Identification | Gouvernance |
| Territoire | Intégration | Urbanisation |
| Projet | Performance | Alignement |
| Source : Management opérationnel du système d’information, Editions Hermès Lavoisier, 2009 | ||
| Les phases du pilotage opérationnel du système d’information | |
| 1. Identification des acteurs | |
| 2. Intégration des territoires | |
| 3. Performance des projets | Connaissance |
| Maîtrise | |
| Amélioration | |
| Source : Management opérationnel du système d’information, Editions Hermès Lavoisier, 2009. | |