Lyonnaise des Eaux : aux prémices de l’entreprise 2.0

Lyonnaise des Eaux a bâti un système d’information collaboratif avec les outils Web 2.0. Explications de Frédéric Charles, responsable Stratégie et Gouvernance de Lyonnaise des Eaux, et de Fabrice Poiraud-Lambert, responsable du pôle SI collaboratif.

Frédéric Charles  Les équipes informatiques de Lyonnaise des Eaux sont organisées de façon décentralisée : une quaran­taine de personnes au siège parisien, environ soixante-dix personnes sur le terrain dans les centres régionaux, plus une centaine d’intervenants extérieurs car notre infrastructure est infogérée depuis 1997 (chez IBM) et nous sous-traitons l’essentiel des développements applicatifs.

Le SI est organisé en domaines verticaux, de façon classique : métier, finance, ressources humaines, etc. Début 2008, en ligne avec l’actualisation de notre plan moyen terme informatique, nous avons créé un domaine transverse qui regroupe tous les outils de collaboration. Ce domaine « SI Collaboratif » intègre, entre autres, la messagerie, l’intranet et la gestion des bases documentaires (notamment les bases Lotus Notes), la messagerie instantanée et pourquoi pas. à terme, la bureautique quand elle deviendra plus collaborative à l’instar des nouvelles offres de Microsoft et de Google.

Objectif : l’ensemble des applications qui ne sont pas « métiers » doivent également avoir leur propre urbanisation, leur propre stratégie et rechercher une interopérabilité vue de l’utilisateur. Ce domaine intervient aussi sur des projets à base de technologies innovantes de type Univers virtuels/Serious Games, et d’une manière générale sur des solutions encore peu conventionnelles en entreprise telles les réseaux sociaux par exemple.

Fabrice Poiraud-Lambert  Nous souhaitons doper et boule­verser les usages de l’intranet. Auparavant, le taux d’utilisation de l’intranet était de 1 à 2 % des postes de travail connectés, pour des raisons de performance et de positionnement. à l’époque, il s’appuyait sur les postes clients lourds Lotus Notes, non orientés Web.

Aujourd’hui, c’est un poste sur deux qui se connecte régulièrement à l’intranet. Mais l’intranet relève toujours davantage de la communication descendante que de la collaboration. En outre, dans le domaine de la gestion documentaire, nous avons environ 1 400 bases documentaires reposant sur des centaines de modèles différents, hébergées sur une quarantaine de serveurs régionaux, ce qui devenait difficile à gérer et a atteint ses limites dans une entreprise qui demande plus de transversalité dans un environnement en complète mutation.

L’objectif était donc de rationaliser nos 1 400 bases et de n’utiliser qu’un seul « container » dans une architecture centralisée pour en faciliter la maintenance et en profiter pour en moderniser les usages.

Frédéric Charles  Autre constat : nous considérons l’e-mail comme un outil complètement dépassé, qui n’est pas durable.

Cela peut paraître provocateur, mais il faut, selon nous, le restreindre aux seuls échanges formels qui ont valeur de trace, de preuve ou d’alerte. D’abord, il faut arrêter de diffuser l’essentiel de l’information par ce moyen : elle n’est pas partagée et on l’imprime, pas très développement durable ! Ensuite, on ne doit plus s’en servir comme un moyen de stockage de documents : l’e-mail, avec les pièces jointes, a été détourné comme un espace documentaire à part entière et surtout privé, donc anti-collaboratif…

Et c’est un cauchemar lorsqu’il faut rechercher une information ! Enfin, pourquoi poser des questions par e-mail alors que dans un système d’intelligence collective des individus, beaucoup plus nombreux, que l’on ne connaît pas nécessairement, peuvent nous apporter des réponses et faciliter la transformation d’idées en actions, décisions et innovations ?

En outre, avec l’e-mail, la connaissance est détruite lorsque le collaborateur quitte l’entreprise. D’ailleurs, les jeunes générations n’utilisent plus l’e-mail, elles s’approprient des espaces communautaires avec des fonctionnalités de partage. Il faut quand même se poser des questions sur les raisons de cette évolution !

Intranet : du 1.0 au 2.0
	Intranet 1.0	Intranet 2.0
Qui ?	Moi	Nous, mes réseaux
Quoi ?	Produire de l’information	Partager de la connaissance
Producteurs de contenus	Peu, hiérarchiques	Nombreux, auto-organisés
Classement	Dans des dossiers statiques	Mots-clés (tags), dynamique, recherche avancée
Source : Lyonnaise des Eaux.

Quelle démarche avez-vous adoptée ?

Fabrice Poiraud-Lambert  Sur le plan fonctionnel, nous nous sommes tournés vers ce qu’il y a de plus moderne dans les pratiques Internet grand public, en s’inspirant d’outils tels que Netvibes, delicious, FaceBook, mais aussi de solutions professionnelles telles blueKiwi ou Knowledge Plaza… Nous avons concentré ces éléments dans un concept que nous avons développé nous-mêmes, avec des pratiques innovantes qui font faire à l’entreprise un bond en avant de cinq à dix ans.

En effet, pour la partie documentaire (documentation technique et commerciale, ressources humaines, gestion de projet…), l’utilisateur navigue désormais par nuages de tags ; nous avons ajouté de l’interaction avec des commentaires, des votes, et des flux rss et un portail d’accueil dynamique. On ne se contente donc pas de proposer le partage d’informations, nous intégrons de l’interaction humaine. C’est le concept du Web 2.0 appliqué au monde de l’entreprise…

Sur le plan technique nous avons capitalisé sur la plate-forme Lotus Notes déjà présente mais en la mettant à niveau avec sa dernière version (8.5) et les possibilités offertes par le framework de développement intégré.

Frédéric Charles  Le nuage de tags répond à un vrai besoin de l’utilisateur en matière de recherche documentaire. C’est d’ailleurs intéressant de laisser les utilisateurs classer leurs documents de façon hiérarchique pour s’apercevoir très vite que cela ne répond plus à leur besoin et nous réclamer une classification transverses par mot-clés.

De même, tous les outils que l’on utilise échangent avec des flux rss, ce qui permet de surveiller les différentes bases pour les mises à jour. Sinon, lorsque l’utilisateur veut savoir quel document a été créé ou été modifié, c’est vite un cauchemar ! L’objectif est de permettre à l’utilisateur de retrouver facilement ses documents en dépassant les problèmes liés à la méconnaissance des derniers documents modifiés ou publiés et de l’endroit où ils sont rangés. Nous avons cherché à faciliter la navigation et on arrive à des principes de navigation qui se rapprochent des moteurs sémantiques, mais sans moteurs sémantiques…

Les catégories et les mots-clés sont présentés sous forme de nuages qui sont calculés dynamiquement par rapport aux droits de l’utilisateur et aux documents déjà sélectionnés. Ce type de navigation autorise des concepts plus avancés : transformer les référentiels d’entreprise en nuages de catégories et de mots-clés, et, de fait, de ne plus rechercher des documents par espaces documentaires mais par familles de mots-clés dans toutes les bases. à l’usage, on s’aperçoit que catégories et nuages sont très complémentaires, les premières pour gérer les droits d’accès aux documents, les seconds pour naviguer.

Un moteur de recherche n’aurait-il pas suffit ?

Fabrice Poiraud-Lambert  En 2008, nous avons mis en place le moteur de recherche Polyspot sur l’ensemble de nos bases documentaires. Mais cela n’a pas fonctionné. Certes, un moteur est techniquement performant et les utilisateurs y recourent facilement, mais il est difficile de maîtriser la qualité du résultat, même en améliorant la recherche. Si le moteur n’est pas sémantique, il est difficile de filtrer les informations.

L’utilisateur se trouve face à un trop-plein d’informations qui concernent des domaines qui ne l’intéressent pas nécessairement, parce que l’information n’est pas contextualisée. Résultat : les utilisateurs passent leur temps à trier des documents trop nombreux, ou pire ne trouvent pas le document qu’ils cherchent (sans être sûr qu’il existe).

Nous n’avons pas dépassé le cadre d’un pilote limité aux personnes du siège. Nous avons donc décidé de privilégier la navigation par nuages de tags, en maintenant les catégories structurées pour faciliter la transition. La navigation est assez naturelle et on parvient rapidement à un choix limité de documents.

Les nuages de tags permettent de proposer des options de recherche : l’utilisateur ne cherche pas une information qui n’existe pas. Certes, c’est structurant mais il peut plus aisément associer des idées, de façon sémantique, sans les défauts de la navigation par arborescence. Nous voulions vraiment créer quelque chose qui réponde aux besoins de la recherche en entreprise et de la structuration de contenu en amont.

Comment avez-vous analysé les besoins ?

Frédéric Charles  Pour nous, les besoins de collaboration en entreprise s’articulent selon deux axes, un axe informationnel et un axe humain. Cela permet de distinguer quatre catégories (Voir schéma ci-dessous), qui sont bien sûr interopérables. La première regroupe la communication, avec de l’information « descendante » vers une ou plusieurs cibles.

Les contributeurs, ceux qui écrivent, sont des « professionnels » de l’information et les participants (ceux qui lisent) sont ciblés (tout le monde dans le cas d’un intranet de communication). Deuxième catégorie : les processus collaboratifs, qui concernent les processus transverses et de management de l’entreprise (workflows et coordination, services Web, dématérialisation de documents et de processus,…).

Le travail collaboratif est centré sur la personne et sur son rôle dans la chaîne d’information. La contribution et la participation sont orchestrées (coordination). La troisième catégorie, le partage, est, au contraire, centrée sur le document, ses droits d’accès (choix des participants), sa classification et son stockage. On y trouve les connaissances explicites, donc documentées, le partage transverse de documents, la gestion de projet ou encore des espaces métiers utiles aux directions fonctionnelles.

Enfin, la dernière catégorie concerne les communautés, avec de la connaissance implicite (rarement documentée), des échanges, des forums et tout ce qui concerne la gestion de l’innovation et des idées. Cette catégorie est centrée sur l’individu, ses compétences et ses attributions. Chacun est un contributeur potentiel et les participants forment des communautés.

Comment avez-vous décliné ces catégories de besoins dans l’entreprise ?

Frédéric Charles  à chacun de ces quatre univers correspond un domaine du système d’information collaboratif, avec ses objectifs et des fonctionnalités différentes. Pour la communication, nous avons déployé, en 2008, LIO.net, partie de l’intranet dédiée à la communication, et dont le contenu, personnalisé localement, est principalement mis à jour par la direction de la communication, au siège et dans les centres régionaux. Il regroupe également des espaces dédiés à la communication pour certaines directions métiers : prévention et sécurité, développement durable, ressources humaines (compétences et formation).

Pour la partie partage, LIO.doc, déployé en 2009, organise les documents sous la forme d’arborescence ou de mots-clés spécifiques aux métiers, ou gérés collectivement par les utilisateurs. Ceux-ci ont la possibilité de voter pour chaque document selon son degré d’importance, de suivre le nombre de fois qu’il est consulté ou d’initier une discussion.

La page d’accueil, conçue sous forme de tableau de bord dynamique, assure une vision en temps réel de toute l’activité de cet espace documentaire. à noter qu’il est possible de créer autant de LIO.doc que nécessaire et de les faire communiquer par des flux RSS.

Les besoins d’animation de communautés sont gérés par LIO.plaza, qui permet le partage d’idées et de discussions. C’est le lieu idéal pour construire collectivement la connaissance et favoriser l’intelligence collective. Les utilisateurs peuvent ainsi, par exemple, élaborer une stratégie de réponse à un appel d’offres, suivre une idée pour la transformer en innovation commerciale, développer l’entraide entre des experts sur des sujets complexes ou encore organiser des événements avec les équipes.

Enfin pour la partie collaboration, nous avons déjà un ensemble de services pratiques, transverses, afin de faciliter la vie quotidienne des collaborateurs et de les inciter à venir souvent dans LIO.net.

Par exemple, MyCoursier (envoi et réception de pièces jointes volumineuses avec l’extérieur), ou LIO.box pour la dématérialisation de courriers et documents des secrétariats et diffusion au sein d’organisations locales, les annuaires d’entreprise et locaux…

Nous avons aussi beaucoup de demandes pour de nouveaux services comme une photothèque, un gestionnaire de formulaires… Notre plan est de regrouper en 2010 tous ces services dans un portail, LIO.services, et sur le plan technique, simplifier l’accès aux applications, faire bénéficier d’une authentification unique plus d’applications et de réutiliser certains services Web (intégrés à des widgets par exemple).

Fabrice Poiraud-Lambert  LIO.Plaza fonctionne en mode SaaS avec les outils blueKiwi. Nous avons personnalisé le bandeau de la page d’accueil, mis en place une authentification LDAP et paramétré nos propres règles de gestion des communautés, mais on retrouve la logique de blueKiwi avec peu de menus, des flux rss et quelques widgets.

On gère des communautés, privées ou publiques, avec une logique 2.0 très proche de celle des grands réseaux sociaux, avec l’intégration de l’intelligence collective (l’utilisateur participe, note, échange…). On sait qui interagit et quel est son profil. Le réseau social entre les utilisateurs se construit automatiquement selon les lectures et interactions de chacun et cela devient facile de trouver tel ou tel expert.

Avez-vous été confrontés à une résistance au changement ?

Fabrice Poiraud-Lambert  Pour l’instant, très peu. Du côté des utilisateurs, les outils les plus facilement adoptés spontanément, sans effort de formation, sont également ceux qui sont les moins structurés. Nous avons donc beaucoup travaillé l’ergonomie et le graphisme, afin de faciliter l’adoption. Vu de l’utilisateur, cela semble simple, mais les concepts, eux, le sont beaucoup moins : la navigation par nuage de tags reste encore très rare pour les applications professionnelles.

Frédéric Charles  Nous avons privilégié une approche de type « bottom-up ». En principe, la résistance au changement s’exprime plutôt sur la partie « up ». Nos premiers administrateurs de communautés font leur propre « marketing » pour inviter dans leurs réseaux centrés sur des sujets porteurs de l’entreprise.

Il y a bien sûr des réticences et des populations moins enclines à utiliser l’outil informatique ou des questions sur la sécurité de la plate-forme SaaS utilisée, Nous avons évidemment mis en place tous les mécanismes nécessaires pour garantir la sécurité et la confidentialité et rédigé une charte d’utilisation pour renforcer cette sécurité.

De même, on peut se poser des questions sur l’approche « Web 2.0 » elle-même, notamment sur la possibilité de commenter et de voter : un directeur général peut-il facilement accepter que d’autres votent sur les contenus qu’il produit ?

Nous avons donc délibérément choisi de commencer par créer des communautés transverses où l’apport du collaboratif est déterminant : le développement commercial, la veille et l’innovation et la DSI. Pour le développement commercial, le cycle de vente étant très long, il est utile de partager et d’échanger.

De même, la veille et l’innovation se prêtent bien à l’échange et au partage, notamment de la part de collaborateurs qui travaillent en dehors de l’entité de R&D. Autre avantage, ces sujets concernent fortement les directeurs et le management de l’entreprise qui sont donc les premiers exposés aux nouveaux outils. Même dans un rôle passif de lecteur, c’est un poste d’observation privilégié pour la révolution collaborative en marche.

Enfin, pour la communauté informatique, qui ne se réduit pas à la DSI mais inclut les maîtrises d’ouvrage, les métiers et les prestataires externes, il y a un besoin de fédération et de partage, d’autant que nous sommes très éclatés géographiquement. Chacun joue un rôle dans l’expression des besoins, nous devons faciliter le partage et les échanges. En outre, cela évite une partie des déplacements.

Comment convaincre la direction générale ?

Frédéric Charles  Nous sommes dans une phase « d’évan­gélisation ». Dans le discours, notre approche passe bien, Il séduit les directions opérationnelles parce que nous l’abordons sous l’aspect gouvernance du système documentaire qui est une vraie préoccupation.

Le système d’information collaboratif fait gagner du temps aux utilisateurs et capitalise les connaissances, avec un meilleur contrôle. Par ailleurs, la durée de développement de notre solution a été courte, environ six mois, avec un budget inférieur à 300 000 euros, qui capitalise sur la plate-forme la plus utilisée au niveau de Suez Environnement. Nous avons fait migrer 1 400 bases documentaires dans un seul outil, à la maintenance plus aisée, avec des nouvelles fonctions proposées tous les mois (dans la logique adoptée par Google pour déployer ses applications – Google Apps). Le retour sur investissement est plus élevé et rapide que s’il avait fallu faire migrer l’ensemble des applications documentaires, au lieu de déplacer uniquement les documents dans un nouveau « container ».

Fabrice Poiraud-Lambert  L’important est de partir des besoins des utilisateurs. Nous ne les connaissions pas a priori et nous avons nous-mêmes adopté un comportement collaboratif pour les détecter. Dans la mesure où nous ne croyons pas à l’approche « up-bottom », l’évangélisation passe par un « marketing viral ».

En démontrant ensuite les résultats au management. Cela permet d’aller plus vite. Notre approche a été assez pragmatique, avec le principe suivant : « En partant des besoins du terrain, démontrons la valeur ajoutée, avec des applications qui fonctionnent. »

Quels sont les principales difficultés que vous avez rencontrées ?

Frédéric Charles  La difficulté n’est donc pas d’ordre technologique. La technologie est simple, avec des standards ouverts et une authentification unique partagée par les différents espaces collaboratifs. La difficulté s’exprime plutôt dans les concepts hérités du Web 2.0 et transposés dans l’entreprise. Le collaboratif est encore loin d’y être banalisé.

Il faut éviter l’erreur de croire que l’entreprise 2.0. se résume simplement à des blogs ou des wikis… Cela n’a de sens que si ces outils sont sous-tendus par une logique d’urbanisation et par un changement de culture. Il faut faire passer cette notion d’urbanisation aux utilisateurs : pour cela, nous formons les métiers à animer des communautés et pour l’instant, nous verrouillons l’ouverture de nouveaux espaces avant d’être sûrs que le besoin ne peut pas être traité en collaborant dans un espace existant.

Souvent, le terme « collaboratif » est galvaudé, surtout si on le réduit à la messagerie et au partage de fichiers. Notre système d’information collaboratif dispose de son propre budget et de son support, ce qui n’est pas le cas dans la plupart des DSI où il est vu comme un élément technique d’infrastructure.

Créer un pôle collaboratif spécifique fait émerger une maitrise d’ouvrage collaborative, qui regroupe, outre la DSI, les ressources humaines, la communication et deux domaines transverses moteurs (innovation, commercial). Pour officialiser ce rôle, nous créons un comité de MOA transverse qui va piloter les évolutions du « SI collaboratif » , avec ces acteurs qui ont le plus intérêt à ce que l’ensemble des collaborateurs partagent des idées, échangent, communiquent de manière structurée en capitalisant les connaissances de l’entreprise.

Pour proposer une nouvelle fonction chaque mois, il faut les prioriser. N’oublions pas que l’utilisateur, toujours en avance sur la DSI, a une vision précise de ce qu’il veut ! Comme nous l’avons indiqué dans un document interne de synthèse sur le système d’information collaboratif : « Le champ d’application dans l’entreprise est énorme et tout est à inventer ! »

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Les principales Best Practices

• Créez un pôle collaboratif disposant d’un budget et d’un support spécifiques.
• Faites émerger une MOA collaborative qui regroupe tous acteurs (RH, communication, DSI, commerciaux…) qui ont le plus intérêt à ce que l’ensemble des collaborateurs partagent des idées, échangent, et communiquent de manière structurée en capitalisant les connaissances de l’entreprise.
• Privilégiez une approche « bottom-up », en partant des besoins du terrain.
• Proposez des solutions très proches de ce que les collaborateurs utilisent à titre privé, ce qui facilite l’adoption et réduit la résistance au changement.
• Privilégiez un design simple.
• Intégrez une navigation par nuages de tags, des fonctionnalités de commentaires et de votes.
• Permettez aux utilisateurs d’ajouter leurs propres widgets pour une appropriation plus rapide.
• Procédez par développements rapides, avec des nouvelles versions régulières.
• Formez les métiers à animer des communautés.
• Diffusez largement un document de synthèse de quelques pages expliquant les enjeux et les outils mis à la disposition des utilisateurs.
• Incitez les utilisateurs à restreindre l’e-mail aux échanges formels qui ont valeur de trace ou d’alerte.
• N’oubliez pas l’urbanisation des outils Web 2.0, ne vous laissez pas endormir par le discours des éditeurs, car l’intégration de ces outils au SI collaboratif est essentielle.

Les quatre composantes du système d’information collaboratif de Lyonnaise des Eaux
Besoins	Applications	Finalité	Principes
Communication	LIO.net	« L’information au bout du clic »	Dédier une partie de l’intranet à la communication et à des espaces métiers (sécurité, développement durable, RH)
Processus collaboratifs	LIO.services	« Des services pratiques »	Simplifier l’accès aux applications et proposer un ensemble de services pratiques
Partage	LIO.doc	« La connaissance organisée »	Partage sécurisé de documents, avec votes et commentaires
Communautés	LIO.Plaza	« L’intelligence collective »	Partage d’idées et de discussions, animation de communautés
Source : Lyonnaise des Eaux.