- Le moment budgétaire nécessite un « processus » clair. Celui-ci gagne à être soutenu par une méthodologie, qui pourra être minimaliste mais qui devra porter sur au moins quatre axes : la vision actions (permettant de capter, de construire ou d’ajuster la vision business), la démarche (créer un budget qui ne soit pas un simple document remis une fois l’an, mais une façon de rendre lisible et de suivre le service rendu par l’équipe système d’information), les acteurs à intégrer (experts, chefs de projet, partenaires externes, managers, équipe administrative, contrôleur de gestion) et, enfin, le résultat à produire (qui doit convenir aux organes de gestion et de contrôle de coûts, à la direction générale pour arbitrage et pilotage ainsi qu’aux directions opérationnelles).
- Intégrer au plus tôt les initiatives récentes de type gouvernance, valorisation du SI… qui, même si elles n’ont pas encore apporté leurs fruits, seront d’un grand secours à terme sur cette question.
- Orienter le budget vers les services rendus aux usagers et leurs « coûts unitaires ». Cela peut signifier, concrètement, traduire un service en « coût par utilisateur », permettant ainsi la comparaison à d’autres coûts déjà connus (coût du m² de locaux, coût de logistique par unité produite…).
- La tactique de la « marge de manœuvre » ou de la « marge de négociation » est naturelle mais participe au jeu des acteurs, renforce les positions clients/fournisseurs et dénature l’échange et les argumentaires. Une direction générale prend l’habitude de voir les premiers 10 % acquis facilement.
- Avant tout, essayer de créer une vision « full business » de la DSI au travers de ses budgets : répartir par services, mettre en avant les plus-values apportées et surtout suivre les ROI annoncés les années passées.
- Impliquer des clients internes dont les budgets seront impactés directement par la coupe des budgets DSI. Ainsi, la DSI ne sera pas la seule à défendre « son » budget mais elle codéfendra un budget métier. Cela signifie, par exemple, de ne pas systématiquement intégrer les budgets liés au système d’information dans le budget DSI, mais créer des budgets métiers propres (assistance à maîtrise d’ouvrage, recette…).
- Créer son budget en distinguant les parties variables des parties fixes. Les parties variables serviront à l’ajustement par la vision business. La « variabilisation » est un acte volontaire qui doit servir la capacité d’arbitrer les budgets en s’appuyant sur des critères directement liés au business. Attention, cependant, à bien gérer cette « variabilisation » car un développeur en régie peut être une ressource unique et non une variable d’ajustement.
- Certaines technologies doivent être comprises par les équipes métiers. Il convient, par exemple, de poursuivre la veille technologique et de la rendre visible pour le business au travers de sessions de travail commun qui permettent de partager les avancées technologiques et d’en mesurer l’apport pour le business.
- Savoir participer, au bon niveau, à la création de business models et savoir être exigeant pour placer la technologie au bon niveau.
- Veiller à avoir une forme du budget qui permette de lire clairement l’acte de gestion et de contrôle de la DSI ainsi que l’engagement, dans les projets, des acteurs concernés. La DSI doit être, à travers son budget, un consolidateur de projets et ne doit pas s’approprier les projets au point de faire disparaître, souvent involontairement, les intérêts business originels.
- Créer un processus administratif qui permette de positionner le budget tout au long de l’année comme l’élément garant de la bonne mesure de l’avancement de la DSI. Cela signifie que la « période budgétaire » doit être suivie d’un acte de contrôle permanent, par exemple au trimestre.
- Réaffirmer sa position de « professionnel de la technique ». Cela signifie construire les grands projets techniques en partant des meilleures pratiques professionnelles et en restant le leader incontesté de ce type de projet. Autrement dit, ces projets sont difficiles à « vendre » sous l’angle business, et il est important de les maîtriser en termes de « moyens optimisés » au service de l’entreprise.
- Capitaliser, pour chaque projet, sur le périmètre initial qui en a guidé le choix. Une option faite pour 2 000 utilisateurs pourra être remise en cause pour 3 000. De même, si une disponibilité de 99,8 % a été définie pour les jours de semaines, ouvrir l’entreprise un samedi induira un coût supplémentaire en conséquence.
- Un grand projet technique, même parfaitement argumenté, ne sera jugé de l’extérieur que par des éléments financiers (« combien coûte-t-il ? ») et des éléments de mesures non techniques (« quels sont les risques ? » ou « quel est le ROI ? »). Il convient de privilégier cet argumentaire précis, d’essence managériale, à un argumentaire technique qui, même si il est satisfaisant, ne justifiera pas le surcoût demandé.
- Travailler la communication : la façon de passer le message va compter autant que le message passé. C’est sur ce terrain que la DSI doit se doter des capacités de communiquer lui permettant d’atteindre son objectif.
Cet article a été écrit par François Koehl, directeur associé d’Advese.