Outil de régulation de la demande, de dialogue, de négociation. La refacturation est aussi l’une des premières briques de la gouvernance des systèmes d’information. A condition de jouer la carte de la transparence.
Quels sont les principaux avantages de la refacturation ?
Sonia Boittin (directrice associée KLC Groupe Solucom) La refacturation des services informatiques par une DSI constitue l’une des briques de la gouvernance ainsi qu’un moyen, pour les métiers, de connaître le coût de ce qu’ils demandent à la direction des systèmes d’information, en fonction d’indicateurs de coûts signifiants et réalistes.
Il s’agit donc d’un outil de dialogue et d’équilibre pour trouver un compromis entre les coûts, les risques et les fonctionnalités du système d’information.
Lorsque la direction métier n’a pas ces éléments, elle a naturellement tendance à demander toujours plus à la DSI, selon le principe : « Ce n’est jamais assez, et jamais assez bien ! » La refacturation est donc également un outil de régulation de la demande, grâce à des conventions de services. La DSI associe ainsi systématiquement un prix à tous les services qu’elle propose.
Seconde étape, lorsque la structure des prix est déterminée : l’optimisation. C’est donc un cercle vertueux, pilier de démarrage de la gouvernance. Par ailleurs, la refacturation est un outil de contrôle car elle oblige les DSI à analyser leurs propres coûts unitaires. Le plus difficile est évidemment de déterminer les coûts d’exploitation pour les applications, même si c’est plus simple lorsque les serveurs sont dédiés.
Si, globalement, la connaissance des coûts a encore des progrès à faire, on observe beaucoup d’avancées ces dernières années : par exemple, l’analyse des coûts par application était quasiment inexistante il y a seulement cinq ans. Les préoccupations de gouvernance et de positionnement de la DSI dans l’entreprise en apporteur de valeur vont d’ailleurs accélérer l’adoption de politiques de refacturation.
Quels sont les grands principes à respecter ?
Sonia Boittin La philosophie de la refacturation est qu’il faut être lisible et compréhensible par les directions métiers, qui ne doivent pas se retrouver face à un rideau de fumée. Tout le monde doit travailler dans le même sens pour dégager des marges de manœuvre.
L’intérêt de cette approche est également de se benchmarker avec des prestataires, en s’appuyant sur des unités d’œuvre et des systèmes de mesure qui existent sur le marché. Mais un DSI qui se contenterait de facturer au nombre de Mips ou de serveurs ne fera guère de progrès.
Il peut, en revanche, insister sur le degré de criticité d’une application et montrer à une direction métier les surcoûts liés à des exigences d’accroissement de la disponibilité. Car, en l’absence de refacturation, les directions métiers exigeront toujours une disponibilité maximale, quel que soit le surcoût.
Dès lors, définir les volumes avec les métiers et s’accorder sur les unités d’œuvre constitue l’amorce de la création de valeur.
Tous les DSI s’en trouvent mieux, car la refacturation conforte leur légitimité et donne de la valeur à leurs actions : les métiers se rendent compte de ce qu’ils demandent. Les DSI se trouvent donc en position plus égalitaire avec les directions métiers : ils peuvent expliquer pourquoi ils agissent de telle manière et comment il est possible d’optimiser.
Mais avant de stabiliser la situation, il faut compter entre trois et cinq exercices. De fait, le DSI doit avoir le courage de dire aux directions métiers qu’il peut se tromper, qu’il pourra faire mieux et comment il le fera.
Par quoi commencer et une DSI peut-elle faire des profits ?
Sonia Boittin Il faut commencer de façon simplifiée, avec par exemple sept à huit lignes de facturation dans un tableur, pour isoler et cadrer les grandes masses. Ce qui est difficile est de facturer sans connaître les coûts. Il faut effectuer des simulations, ce qui donne d’emblée une visibilité aux clients de la DSI. Si on observe des écarts, on ajuste a posteriori.
Certes, il subsiste des réticences de part et d’autre. Les DSI peuvent craindre la transparence des comptes. Parallèlement, l’informatique n’est pas la première préoccupation des métiers.
Quant à dégager des bénéfices, cela dépend de l’organisation de l’entreprise, notamment si elle privilégie une approche de type « centre de profits ».
La possibilité de dégager des bénéfices est toutefois dangereuse. Il est préférable de tout refacturer, y compris les investissements pour innover, en expliquant ce que l’on fait. Par exemple, si des investissements en SOA sont décidés, il faut faire comprendre que l’objectif est d’accroître la rentabilité de l’ensemble de l’entreprise.