Le cabinet de conseil Trexia a publié les résultats d’un benchmark consacré à la gestion du changement, réalisé en partenariat avec le JDN. Premier constat, si la gestion du changement est bien implantée dans les organisations, les pratiques demeurent assez hétérogènes, avec un niveau de maturité moyen est de 2 sur une échelle de 4.
Cette enquête s’appuie sur les réponses de 139 personnes, professionnels de la gestion de projet, de la gestion des ressources humaines et des systèmes d’informations, travaillant dans 110 organisations, aussi bien des grands groupes que des PME, des secteurs public et privé. Une majorité des répondants, soit 85 %, sont convaincus de l’intérêt de gérer le changement pour la réussite des projets.
71 % d’entre eux considèrent même ces pratiques comme une assurance contre le risque, et pour 53 % d’entre eux, l’absence de préparation au changement reste la principale difficulté rencontrée lors des projets : « Le changement est-il bien managé ? Pas toujours, 55 % des organisations n’ont pas de méthode de management du changement. Or, nous observons une forte attente des collaborateurs mais, en réalité, ceux-ci ne sont pas satisfaits », explique François-Xavier Duperret, consultant chez Trexia.
Les premiers motifs à l’origine du changement sont la recherche de gains de productivité dans les organisations de plus de 1500 salariés, souvent confrontées à l’enjeu de « faire mieux avec moins de moyens » ; la pression concurrentielle dans les entreprises intermédiaires et PME ; et la prise en compte des évolutions réglementaires et politiques dans le secteur public. Malgré des convictions et motivations fortes, la part du budget des projets allouée à la gestion du changement demeure inférieure à 10%, une proportion que 64% des sondés estiment insuffisante.
En outre, dans 60% des cas, la gestion du changement est limitée aux projets majeurs. Cela peut poser problème notamment avec les plus jeunes générations : Bernard de Montmorillon, Directeur du Master Gestion des Ressources Humaines à l’Université Paris Dauphine estime ainsi que, « pour les plus jeunes, le changement fait partie de leur quotidien, ils sont habitués à zapper de projet en projet, il faut donc gérer la façon de les impliquer car ils sont très sensibles à la qualité de leur environnement professionnel. »
L’amélioration des pratiques de management du changement passe notamment par la formalisation de la méthodologie, une étape que 55% des organisations interrogées n’ont pas franchie. « Il convient d’agir à trois niveaux : le sponsor, les managers d’équipe, qui doivent jouer pleinement leur rôle, et les utilisateurs clés, qui sont sur le terrain », résume Karen le Duc, responsable Business Support et Stratégies Systèmes d’Information chez AXA Liabilities Managers.
Les attentes des répondants se rejoignent sur trois points : accroître la mesure des actions menées en amont des projets, et notamment l’identification des risques humains ; favoriser des démarches et outils encourageant les interactions et permettant un accompagnement au changement personnalisé ; enfin améliorer la communication, un facteur clef pour traiter les résistances au changement.
Pour Aurélie Beeuwsaert, Directrice des Ressources Humaines de Philips Consumer Lifestyle France, « La communication compte pour 50 % dans la réussite des projets, il faut savoir raconter une histoire, les salariés étant les premiers ambassadeurs de l’entreprise. » Les organisations affichent également un retard dans l’évaluation de la performance de l’accompagnement au changement : 65% d’entre elles ne sont en effet pas en mesure de mesurer la performance des actions et dispositifs mis en place, ce qui peut s’avérer pénalisant pour légitimer les budgets alloués à ceux-ci.
Seules 27% d’organisations ont mis en place un vrai suivi de la performance. Les indicateurs utilisés permettent d’évaluer le niveau de risque humain, la satisfaction des utilisateurs, la contribution à la maîtrise des coûts et à l’atteinte des objectifs du projet, la vitesse et la qualité de l’appropriation, ou encore le pourcentage de collaborateurs s’étant approprié le changement. « La gestion du changement doit faire partie de la panoplie de compétences du manager, surtout lorsque les consultants sont partis et que l’on passe à un mode hors projet », estime Karen Le Duc.